Propósito en el Trabajo: Supera las Brechas construyendo la mejor cultura Empresarial

Nuestra investigación revela cómo se vinculan una cultura de innovación y la creación de un sentido de propósito en el trabajo.

En los últimos años, los investigadores y las empresas han demostrado que un sentido de propósito afecta el rendimiento. Alimenta el deseo de las personas de ser parte de algo más grande que ellos mismos e inspira nuevos inventos y mejores formas de hacer las cosas.

Pero crear un propósito que conecte con todos en toda la organización es más fácil decirlo que hacerlo.

Nuestra investigación descubrió que una barrera para la innovación que hace tropezar incluso a las organizaciones bien intencionadas tiene que ver con las personas de primera línea que experimentan mucho menos propósito que otras personas más altas en la empresa.

Y si los empleados sienten que no están compartiendo la misión y el entusiasmo de la empresa, rápidamente también se sienten excluidos de la innovación.

Vemos esto todo el tiempo en los datos de comentarios de los empleados. Es mucho más probable que los empleados innoven si sienten que son parte de algo increíble. Lo decimos literalmente. Los empleados altamente comprometidos usaron frases como "ambiente increíblemente trabajador", "energía increíble que es motivadora" y "viaje increíble de la empresa".

Desafortunadamente, los que están en primera línea a menudo no experimentan el mismo nivel de genialidad. Los empleados en roles como asociado de ventas, representante de servicio al cliente y técnico de servicio de campo pueden sentirse excluidos porque se están perdiendo recompensas debido a su experiencia personal o su posición, o en función de las experiencias negativas del día a día.

Las recompensas injustas, en particular, pueden socavar el propósito y la inspiración en primera línea. Considere este comentario de los empleados:

"Cuando la tasa de pago sube y alguien ha estado aquí durante 8 años y una nueva persona que ha estado aquí un año está recibiendo casi la misma tasa de pago que la persona que ha estado trabajando durante 8 años. Eso no está bien.

Las personas que han estado aquí mucho más tiempo también deberían recibir un aumento sustancial para que sea justo. Realmente quema a la gente que ha estado aquí durante mucho tiempo saber que alguien nuevo sin mucha experiencia está ganando casi lo mismo".

La imagen aquí es de personas cuya energía se dirige a la ira y el resentimiento, en lugar de destellos de perspicacia sobre cómo hacer avanzar a la organización. En otras palabras, las desigualdades percibidas en la remuneración o los beneficios pueden impedir que las personas en las trincheras aprovechen el propósito más profundo de la organización y, por lo tanto, frenar su creatividad y compromiso.

También descubrimos que los empleados con ciertas características y roles corren el riesgo de sentirse marginados. Entre ellos se encuentran los empleados de larga duración y los trabajadores remotos.

Los empleados con 16-20 años de antigüedad tienen un 20% menos de probabilidades de tener oportunidades significativas de innovación que los empleados de la organización durante menos de dos años. Como sugiere esta estadística, es fácil para los líderes dar por sentado a sus empleados de larga data, o renunciar a mantener a esas personas entusiasmadas.

También es fácil perder de vista a los empleados que están físicamente fuera de la vista. Las personas que mencionan estar a distancia o en el campo tienen un 56% más de probabilidades de sentirse excluidas de la innovación. Se puede escuchar la sensación de ser descuidado en el comentario de este empleado:

"La empresa está creciendo y cambiando muy rápidamente... Mi esperanza es que la gerencia no olvide el hecho de que el personal de campo que trabaja aquí tiene una gran cantidad combinada de años de conocimiento, que debe ser recurrido al tomar decisiones que afectan los asuntos en el campo".

Las organizaciones más exitosas superan los puntos ciegos de los líderes y conectan a todos con la misión. Y, como resultado, ven que los niveles de innovación despegan.

Descubrimos que cuando los empleados dicen que su trabajo tiene un "significado especial", en lugar de ser "solo un trabajo", tienen un 56% más de probabilidades de experimentar muchas oportunidades de innovación. Del mismo modo, cuando las personas sienten que "marcan la diferencia" en el trabajo, tienen un 64% más de probabilidades de participar en altos niveles de innovación.

El Evangelio de la Buena Comida en Wegmans

En una publicación de blog anterior, compartimos la historia de Jody Wood, quien ayudó a llevar el arroz de coliflor a Wegmans. Está claro que ella, y Wegmans, se elevan justo por encima de la brecha de propósito. Para Wood, el mantra de la cadena de supermercados de servir a los clientes y ayudarlos a vivir vidas más saludables es como maná del cielo. Se lo come, incluso mientras ayuda a otros a cocinar nuevos platos vegetarianos.

Ella explica: "Los clientes están muy contentos. Los tengo que volver todo el tiempo y me dicen que probaron algo nuevo con su familia y a su familia le encantó, y lo están haciendo todas las semanas y me lo agradecen, y es muy satisfactorio porque me encanta ayudar a la gente".

De hecho, Wood ve su trabajo en Wegmans como una especie de ministerio. Antes de llegar a la tienda, obtuvo una maestría en el Seminario Teológico de New Brunswick. Ella no buscó un trabajo de capellán tradicional, pero ve la difusión del evangelio de la buena comida de la misma manera. "Siento que estoy haciendo capellanía", dice. "No con la Biblia y Dios. Estoy atendiendo las necesidades de los demás ayudándolos a estar saludables".

Como sugiere este comentario, el propósito es palpable desde la alta dirección de Wegmans hasta la estación de comidas en la que trabaja Jody Wood. Y debido a que el significado se comparte por igual, Wood y Wegmans pudieron aportar un nuevo y poderoso producto a la empresa y a sus clientes.