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El feedback consciente emerge como una herramienta transformadora capaz de redefinir las dinámicas de trabajo y fortalecer la cultura organizacional. Este tema, que se ha colocado en la agenda 2024 de líderes y organizaciones, refleja la creciente necesidad de adoptar prácticas comunicativas más efectivas, empáticas y estratégicas dentro de las empresas.
José Cerra, Experto en Cultura y Desarrollo Organizacional de Great Place To Work Argentina, y Gabriel Paradiso, Founder & CEO de Umana y autor del libro "Feedback Consciente: un manual para líderes, facilitadores y coaches", nos sumergieron en una conversación profunda sobre cómo el acto de dar y recibir feedback consciente puede marcar la diferencia en el ambiente laboral. A partir de la premisa de que "no hay peor feedback que el que no se da", resaltan la importancia vital de la comunicación abierta entre áreas y la relación colaborador-líder para el desarrollo y bienestar organizacional.
En este artículo, analizaremos cómo el contexto de la conversación, la consideración de la dimensión humana —incluyendo los aspectos personales y familiares— y el cuidado de las personas junto con los resultados del negocio y la balanza entre calidad y cantidad del feedback, son aspectos cruciales para su efectividad.
El feedback (y el no feedback) afectan el desempeño organizacional
La práctica del feedback dentro de una organización constituye una herramienta dual que, según su aplicación, puede catalizar el crecimiento o exponernos a riesgos significativos. Por un lado, la entrega de feedback consciente y constructivo se posiciona como un pilar fundamental para el desarrollo y la mejora continua del desempeño organizacional. Al ofrecer retroalimentación pertinente y necesaria, se promueve un entorno de trabajo en el cual los colaboradores no solo reconocen sus áreas de fortaleza, sino que también son guiados hacia oportunidades de crecimiento personal y profesional. Esta dinámica fomenta una cultura de aprendizaje y adaptabilidad, esencial para la innovación y la creación de confianza. Sin embargo, para ser exitoso, este proceso requiere de un equilibrio delicado en el que se debe ser consciente de la receptividad y capacidad de absorción y escucha del receptor.
Por otro lado, la omisión del feedback representa una amenaza latente para la salud organizacional. La ausencia de comunicación efectiva sobre el rendimiento y las expectativas puede generar un ambiente de incertidumbre, desmotivación y estancamiento profesional. Cuando los empleados se encuentran en un vacío informativo respecto a su desempeño, la alineación con los objetivos y valores organizacionales se debilita, erosionando el compromiso y la productividad. Este escenario subraya la importancia de una cultura de feedback donde no solo se aliente a los líderes a compartir observaciones constructivas, sino también a estar abiertos a recibir y actuar sobre el feedback. En este delicado acto de equilibrio, radica la clave para transformar el lugar de trabajo.
El feedback implica saber escuchar
El feedback implica estar abierto y animarse a dar feedback, pero también ser inteligente y saber hasta dónde la otra persona está dispuesta o tiene la capacidad de escuchar.
Para lograrlo, es necesario capacitar a los líderes para que sean conscientes de que están en el medio de una transformación cultural. En pos de ello, es necesario brindar una capacitación actitudinal a las personas que tienen que recibir ese feedback para que desarrollen la capacidad de conversar. Entonces, hay que entrenar al que da feedback para que tome conciencia al respecto y esté sensibilizado. Y, por supuesto, desde la organización garantizar un ambiente que le permita practicarlo.
Y lo mismo del otro lado. Se debe entrenar a las personas para que sepan conversar y recibir feedback. Estamos hablando de inteligencia emocional, y no para que el colaborador no se cruce de brazos al primer minuto que reciba el feedback, sino porque para que exista un buen feedback es fundamental que ambas partes involucradas en este proceso sepan escuchar.
Y esa importancia de valorar el feedback comienza desde la inducción. Ya en esa instancia se debe hablar del tema con el colaborador que recién ingresa y cómo éste se trabaja en la empresa y de lo fundamental de ser capaces de conversar y escuchar para que el feedback dé los resultados esperados. Incluso, hay que preparar a los colaboradores para que sean ellos mismos quienes pidan ese feedback cuando lo necesiten. Muchas veces ocurre que pasan más de tres meses en que un empleado no recibe el contacto de nadie de la empresa que le pregunte cómo está, cuáles son sus necesidades y metas, entre otras cuestiones. Ni tampoco le exponen cómo lo ven en su rol, su desempeño, logro de objetivos y todo lo que ello conlleva. En ese caso, si el feedback no llega desde arriba, el empleado debe tener la capacidad de salir a buscarlo.
Otro punto importante es que, en general, en este tipo de procesos solemos escuchar para brindar soluciones y, en verdad, lo esencial en las primeras instancias es tomar nota de los puntos más relevantes de la charla porque seguramente el proceso de feedback no se termine en esa conversación inicial. De esta manera, lo que se generan son estadios de evolución de ese ida y vuelta que se completa con más de una reunión de feedback. Porque, en definitiva, lo más importante es que la otra persona se vaya pensando “me comprendió, me escuchó” más que con una solución posible cuya implementación queda en revisión.
No existe el feedback perfecto
El feedback se va construyendo y una premisa fundamental para partir es que “no existe el feedback perfecto”. Esto quita presión y da confianza a las partes intervinientes.
Muchas veces, no es solamente conversar acerca de la compensación lo que demanda un feedback. Puede ser que el colaborador no esté de acuerdo con el estilo del líder y/o de la organización, que la persona no se sienta a gusto con su rol o algunas de las tareas que lleva a cabo, o también, que no se sienta cómoda con el equipo. Estos son solo algunos ejemplos de disparadores que pueden requerir feedback.
“Lo más importante es que la otra persona se vaya pensando “me comprendió, me escuchó” más que con una solución posible cuya implementación queda en revisión.”
Lo importante a tener en cuenta en este punto, es que cuando arranca un feedback se abre una puerta que no sabemos a ciencia cierta que nos puede deparar. Y esta puede ser la causa oculta de por qué muchas veces el feedback se evita: el miedo a no saber en qué puede decantar (bueno o malo). Porque no se trata solo de yo te cuento y vos me escuchás, sino que también se genera inevitablemente un mensaje que vuelve y voy a tener que escuchar. Es decir, todos vamos a recibir feedback.
Si hay algo que quieren los colaboradores - que queremos todos como seres humanos- es sentirnos comprendidos y validados, como personas y como trabajadores. Entonces, si la reunión de feedback consciente exige más tiempo, es importante que se lo demos y que no tratemos de atomizar todos los temas en treinta minutos. La retroalimentación es un proceso constante.
Estamos frente a un cambio de estilo, donde tenemos que definir cómo nos queremos parar delante del feedback y cómo ayudamos a las líderes a pararse diferente en este proceso para lograr cercanía en la conversación y dejando claro que esto es algo que se aprende y se construye. No debemos tener todas las recetas.
El feedback consciente tiene una dimensión humana
Como organizaciones que aspiran a convertirse y ser grandes lugares para trabajar en el largo plazo, debemos empezar a darle una dimensión humana al feedback. Entonces, empecemos por lo más importante, en una entrevista de este tipo, lo primero que tenemos que preguntarle al colaborador es ¿cómo estás?.
En general, siempre levantamos el telón de lo laboral para hacer feedback, entonces hablamos sobre desempeño, objetivos, competencias, valores y otros aspectos similares. Sin embargo, hay otros telones que tenemos que levantar para que el feedback sea consciente. Debemos poner el foco en cómo se siente la persona ese día, si tiene temas personales que lo agobian y/o preocupan, si su familia está bien, aspectos de salud, cuestiones que van más allá de lo laboral, pero que lo afectan directamente. Porque nunca debemos olvidar que el colaborar es una persona íntegra: profesional y humana, no se divide. Lleva al trabajo todo su ser y, desde esa comprensión, hay que acompañarlo y motivarlo.
Existen diversos telones que tenemos que considerar además del laboral: el personal, el familiar, lo que está pasando en la vida en sociedad. Si no consideramos estas aristas, el feedback queda incompleto y desbalanceado.
En muchas organizaciones, cuesta lograr este equilibrio entre el foco en lo que respecta a la gestión, lo técnico y los resultados versus lo personal. Entonces, aunque no podemos negar que este es un foco central para que la organización avance, no debemos olvidar que la dimensión humana también lo es. Para lograrlo, debemos escuchar y ser escuchados, poniendo en juego en el feedback nuestra sensibilidad y capacidad de empatía.
Hay algo clave: debemos medir el desempeño de los empleados, siempre cuidando a la persona. Esta es la forma de entender con claridad y realidad lo que está pasando, para fortalecer la seguridad psicológica del colaborador, plantear las mejores soluciones y así, naturalmente, se potenciarán los resultados.
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