La Nueva Frontera de un Gran Lugar para Trabajar: Maximizando el capital humano

La misión actual de Great Place to Work, es la de “apoyar a las organizaciones para transformarse en excelentes lugares para trabajar PARA TODOS”.

Las dos últimas palabras, “PARA TODOS” o “FOR ALL” en inglés, implica que un gran lugar para trabajar caracterizado por un ambiente laboral basado en relaciones de alta confianza, en niveles altos de satisfacción y compromiso, no debe ser exclusivo para algunos colaboradores dentro de las organizaciones.

Sin embargo, desde hace varios años observamos que en la gran mayoría de las organizaciones existe una desigualdad en los niveles de confianza entre los diferentes segmentos de colaboradores. Algunos segmentos gozan de un nivel de CONFIANZA (trust en nuestro modelo) mayor que otros. 

Las organizaciones que logran cerrar estas brechas de desigualdad en los niveles de confianza han demostrado un mayor crecimiento, productividad e innovación basado en una cultura organizacional que les genera ventaja competitiva. Tal como lo demuestran nuestras estadísticas basadas en la investigación de los Mejores Lugares para Trabajar en los Estados Unidos.

Fuente: “A Great Place to Work For All”, Michael Bush.

Great Place to Work® de Estados Unidos presenta este análisis basado en las estadísticas de las Fortune 100 Mejores Lugares para Trabajar y las que no calificaron en dicho Ranking del 2017. El cuartil más alto de empresas que logran convertirse en Great Place to Work For ALL crecen más de 3 veces más rápido sus ingresos que el cuartil más bajo.

¿Cómo varía el nivel de CONFIANZA entre los diferentes segmentos sociodemográficos dentro de la mayoría de las organizaciones?

Típicamente el nivel de Confianza es alto en los niveles jerárquicos superiores: en la alta dirección y en los gerentes seniors. Pero, en mandos medios y supervisores como en niveles más operativos, el nivel es menor. El nivel de Confianza desciende a medida que descendemos en la escala jerárquica organizacional. Los directores y gerentes seniors gozan de un mayor estatus, mejores niveles de compensación y reconocimiento, mayores beneficios especiales que los mandos medios y supervisores, esto sumado a que también tienen mayor poder de decisión. Es común que los niveles de estrés laboral se acumulen más en los mandos medios porque ellos son los que deben ejecutar las estrategias del negocio y cumplir operativamente con las metas y retos que la alta dirección establece, y al mismo tiempo son los que resuelven los problemas del día a día de la operación y amortiguan los niveles de insatisfacción de los colaboradores para que los problemas no “suban” a la alta dirección.

También es típico (en países de la región) que el nivel de Confianza sea relativamente menor en el segmento femenino que en el masculino. Las mujeres en promedio no sienten el mismo nivel de confianza, satisfacción y compromiso que los hombres en la mayoría de las organizaciones. Muchos de nuestros clientes nos comentan que la equidad de género es y sigue siendo un gran reto dentro de sus organizaciones. Las colaboradoras del sexo femenino, sobre todo las que tienen familia, tienen más responsabilidades, no sólo en el trabajo sino en el hogar y con los hijos. En el trabajo, los puestos más privilegiados en alta dirección son todavía ocupados por una mayoría de hombres. Y no muchas organizaciones han implementado políticas y prácticas para brindar beneficios especiales para las mujeres. Por ejemplo, un cuarto de lactancia dentro de las organizaciones para las mujeres que regresan de su periodo de maternidad; o políticas de flex-time para que las mujeres puedan atender asuntos relacionados con los hijos menores de edad y sus deberes escolares, entre otros.

Por el corte demográfico de antigüedad en la organización, el nivel de Confianza se comporta como una curva en “U”. Los colaboradores con menos tiempo y antigüedad en la organización, son colaboradores que muestran un alto nivel de Confianza, porque ingresan a la organización con un enorme nivel de motivación y disposición para adaptarse y para demostrar que “pueden” lograr resultados para ser “aceptados”. Para ello, estos colaboradores típicamente dirían “Sí” a todo lo que se les pida que hagan, inclusive sacrificar algo del balance de vida-trabajo. Sin embargo, después de pasar este umbral de “aceptación”, que puede ser de 3 meses en algunas organizaciones, o un año en otras, y hasta 2 años en algunas otras, el nivel de Confianza en estos colaboradores empieza a bajar. Ya acumularon suficiente tiempo dentro de la organización, ya conocen la cultura organizacional, ya detectan el tipo de liderazgo existente, ya confian o desconfían de ciertos líderes, ya generaron rapport y amistad con algunos compañeros de trabajo o enemistad y cuidado con otros colaboradores, ya entienden los procesos y flujos de comunicación que sí funciona bien y los que no funcionan bien, ya empiezan a vivir los problemas típicos en los lugares de trabajo. Ya se adaptaron, y por eso el nivel de ímpetu y motivación baja. Pasando los años, el nivel de confianza empieza nuevamente a subir a medida que los colaboradores se convierten en los más antiguos de la organización. El nivel de estatus se va acumulando y van ganando reconocimiento, van ganando posiciones de liderazgo y poder, van creciendo con la organización, y algunos van subiendo en la escala jerárquica hasta convertirse en miembros de la alta dirección. El nivel de confianza sube.

El corte demográfico más interesante es el de las generaciones. Hoy en día, en muchas organizaciones conviven colaboradores de diferentes generaciones, los Baby Boomers, la Generación X, la Generación Y (o Millennials), y la Generación Z (o i-Generation). Las edades o años de nacimiento de cada generación no son parámetros universales sino que varían en los diferentes países y las instituciones que las estudian. Great Place to Work ha adoptado la definición de Pew Research Center de los Estados Unidos. Pew Research Center es un think tank sin fines de lucro con sede en Washington D. C. que brinda información y análisis sobre problemáticas y tendencias que caracterizan a los Estados Unidos y el mundo.

• Greatest Generations (1927 o antes)

• Silent Generation (1928 – 1945)

• Baby Boomers (1946 – 1964)

• Gen X (1965 – 1980)

• Gen Y o Millennials (1981 – 1997)

• Gen Z (1998 al presente)

El nivel de confiaza de los Baby Boomers es alto en la mayoría de las organizaciones estudiadas por Great Place to Work. El nivel de Trust baja a medida que nos acercamos a la generación Millennial. Y en la Generación Z, apenas observamos un pequeño núcleo de colaboradores en las organizaciones porque estos jóvenes están apenas entrando al mercado laboral formal, y como son por lo general de nuevo ingreso, el nivel de confianza que ellos demuestran es alto. Entonces, en la gran mayoría de las organizaciones estudiadas por Great Place to Work observamos que el nivel de confianza es relativamente menor en los Millennials, y esto representa el mayor reto por la alta rotación voluntaria. Entonces, como en el corte demográfico por antigüedad, también en el corte por multigeneración observamos típicamente una curva en “U”.

¿Cómo debería ser un Great Place to Work® For ALL?

La nueva frontera de un gran lugar para trabajar para todos, como lo define Michael Bush, CEO de Great Place to Work®, significa que todos y cada uno de los colaboradores eleven su nivel de confianza al máximo no importando quién sea o qué hagan en la organización, que no existan diferencias de nivel de confianza entre hombres y mujeres; entre altos directivos, mandos medios y analistas o trabajadores sin gente a cargo; entre jóvenes Millennials, Gen-X y Baby Boomers; entre latinos, mestizos, indígenas, blancos, afrodescendientes, asiáticos; entre colaboradores con discapacidad y los que no tienen ningún tipo de discapacidad; entre colaboradores de la comunidad LGTB y colaboradores que no pertenecen a esta comunidad. En general, el mensaje es que no existan brechas de confianza ni ningún tipo de discriminación hacia nadie. Debe haber una alta consistencia en el nivel de confianza a lo largo y ancho de la organización. Cada ser humano puede dar su mayor aporte a la organización siendo como él (ella) es. Excluir y discriminar a las personas es desperdiciar y limitar este potencial. Cuando se logre maximizar este potencial, la organización se convierte en un Great Place to Work FOR ALL.

“In the emerging economy, leaders have to create an outstanding culture for everyone, no matter who they are or what they do for the organization. They have to build Great Places to Work For All.” Michael Bush, CEO de GPTW

Cuando se logran reducir al máximo las brechas de nivel de confianza entre todos los colaboradores, cuando los líderes realmente se preocupan por todos los colaboradores, sin ninguna diferenciación, y actúan proactivamente para que crezca la confianza, los colaboradores percibirán esto y sentirán un ambiente de igualdad y equidad en las oportunidades, sin favoritismos. En un ambiente así, cada colaborador tenderá de forma natural a “regalar” a la organización su talento, sus ideas y su máximo valor a la organización. Esto es el florecimiento de una cultura Giftwork® en un ambiente de alta confianza entre todos. Cada colaborador puede aportar algo único y especial a la organización, como si fuera una pieza en el ajedrez organizacional.

Great Place to Work® los invita a que reflexionen y piensen en el valor que podrían vivenciar en sus organizaciones si logran transformarse en un Great Place to Work For ALL.

Antonio Ono, Vicepresidente de Innovación y Análisis, Great Place to Work® México.