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Esto es lo que se correlaciona con una mayor intención de quedarse para los empleados, según más de 1.3 millones de encuestas de empleados.
¿Qué impulsa a los empleados a permanecer en una empresa?
El salario y los beneficios no son los mayores motivadores. Importan, pero en realidad no diferencian los mejores lugares de trabajo entre sí.
En las empresas certificadas™ de Great Place To Work®, donde las organizaciones cumplen con un umbral mínimo de experiencias consistentes para sus trabajadores, el mayor impulsor de la retención es el trabajo significativo.
Cuando los empleados informan que su trabajo tiene un "significado especial", es casi cuatro veces más probable que quieran quedarse en su empresa. Esa es una relación más del doble de fuerte que la correlación entre el salario justo y la intención de quedarse, o los beneficios especiales y únicos.
Los tres principales impulsores de la retención
El salario justo o los beneficios únicos no rompen los tres principales impulsores de la retención para excelentes lugares de trabajo. Cuando los empleados dicen que se les paga de manera justa, tienen un 54% más de probabilidades de querer quedarse. ¿Cuándo reportan beneficios especiales? Solo un 74% más de probabilidades.
Los mayores factores de retención son el propósito, el bienestar psicológico y emocional y la sensación de trato justo, independientemente del rol. Esto es lo que dicen los datos:
- Los empleados que sienten que su trabajo es significativo tienen un 294% más de probabilidades de querer quedarse
- Las personas que sienten que su lugar de trabajo es psicológica y emocionalmente saludable tienen un 103% más de probabilidades de quedarse
- Si alguien se siente como un miembro pleno y respetado del equipo, independientemente de su función, es un 104% más probable que se quede
Diferencias de género
Great Place To Work analizó más de 1.3 millones de encuestas realizadas en 2024 y 2025 y vio algunas diferencias interesantes entre hombres y mujeres.
El trabajo significativo es el principal impulsor de retención tanto para hombres como para mujeres, pero los entornos de trabajo psicológicos y emocionalmente saludables son un impulsor más fuerte para las mujeres (123% más probable) que para los hombres (87% más probable).
Sin embargo, los conductores tenían una correlación significativa para ambos sexos, lo que sugiere que cualquier esfuerzo para mejorar la retención de un grupo probablemente mejoraría la retención de todos los trabajadores.
Argumentos comerciales para la retención
¿Cuáles son los ahorros potenciales de retener a más de sus trabajadores más talentosos?
Reemplazar a un empleado puede costar entre el 50% y el 200% de su salario, según la Sociedad de Gerentes de Recursos Humanos. Esto incluye el costo de reclutar para reemplazarlos, así como costos intangibles como pérdida de productividad, conocimiento institucional y más. En promedio, los nuevos empleados tardan hasta 12 meses en alcanzar el mismo nivel de productividad que los empleados que se van, según Gallup.
La deserción y la desvinculación de los trabajadores le cuestan a las empresas medianas del S&P 500 alrededor de $ 282 millones al año, según McKinsey. Las empresas que priorizan el compromiso de los empleados podrían capturar $ 90 millones en valor.
Usando una cifra conservadora del 50% del salario anual para reemplazar a un empleado y usando la tasa de rotación promedio de 2024 de la Oficina de Estadísticas Laborales del 23%, cualquier empresa puede calcular rápidamente su costo potencial de rotación.
Para una empresa típica con 1,000 empleados y salarios de alrededor de $ 80,000 por empleado, las matemáticas del reverso de la servilleta sugieren que una tasa de retención típica podría costar hasta $ 9.2 millones.
El costo de retención puede sumar mucho más que los números duros. Mosaic Consulting Group calculó el costo exacto de la rotación, incluidos los costos "duros" como el pago de verificaciones de antecedentes, los servicios de listado de trabajos y la capacitación de los empleados, así como los costos "blandos" como el tiempo de capacitación de los gerentes o el tiempo dedicado a entrevistar a los candidatos. En conjunto, Mosaic descubrió que reducir la facturación le permitió ahorrar $ 8 millones en cuatro años.
Con los datos de Great Place To Work, los líderes de recursos humanos de Mosaic han obtenido la aceptación de las iniciativas culturales.
"Al hablar de ello desde la perspectiva empresarial y no desde lo que la gente ve como datos de participación esponjosos, he podido convertir a los escépticos en creyentes", compartió Jessica Fuller, vicepresidenta de consultoría de personas y cultura de Mosaic.
Si tiene datos de personas, puede contar una historia sobre el desempeño financiero. Cuanto mejor sea tu historia, más influencia tendrás para lograr tu próximo objetivo.
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Los datos sin la voz de tu gente cuentan solo una parte de la historia.
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