“Las empresas con malos gerentes ya no pueden existir”. Los expertos de Great Place to Work comparten los movimientos clave que deben realizar los gerentes en 2022.
Pocas personas tienen más conocimientos sobre los desafíos de los gerentes en este momento que Marcus Erb y Julian Lute.
Marcus es el vicepresidente de ciencia e innovación de datos de Great Place to Work®, un trabajo que le permite filtrar nuestro conjunto de datos inigualable de más de 10 millones de encuestas de colaboradores para descubrir las verdaderas necesidades de los gerentes y empleados de primera línea.
Si Marcus es nuestro maestro descifrador de números, Julian escucha las historias del mundo real que crean la imagen. Como asesor estratégico sénior para cuentas estratégicas globales, Julian trabaja con los líderes de nuestros principales clientes para ayudarlos a comprender la experiencia de los empleados y crear culturas organizacionales For All™ en este momento turbulento.
Además, tanto Marcus como Julian lideran sus propios equipos. No solo estudian los problemas de los gerentes de hoy, sino que viven los desafíos y prueban las soluciones ellos mismos.
Hablé con Marcus y Julian sobre lo que los gerentes deberían priorizar en este momento, ya que el lugar de trabajo se ha vuelto más disperso, la volatilidad empresarial continúa y el agotamiento de los colaboradores ha alcanzado proporciones críticas.
También tuvimos en cuenta las presiones especiales a las que se enfrentaron los propios mandos medios a principios de 2022.
En medio de la necesidad de brindar resultados sólidos y apoyar a sus equipos, los gerentes han tenido más dificultades que la mayoría de los empleados. Afortunadamente, la orientación de Marcus y Julian promete ayudar no solo a las organizaciones y los empleados, sino también a los gerentes.
Estas son las tres cosas que los gerentes deben hacer ahora, según Marcus y Julian.
1. Cultivar el propósito a través de la conexión personal
Un sentido de propósito es fundamental para los empleados individuales, para los equipos y para las organizaciones. La Gran Resignación es impulsada en parte por personas que buscan más significado en sus vidas a raíz de las crisis que alteraron sus vidas en los últimos dos años.
“Investigamos acerca de lo que predice si alguien dice o no que se quedará en una empresa por mucho tiempo. Encontramos tres preguntas que predijeron la retención de empleados”, dice Marcus.
“Uno: ¿Estoy orgulloso del lugar donde trabajo? Dos: ¿Encuentro significado en lo que hago? Y tres: ¿Encuentro divertido el trabajo?’”
“Todo se reduce al propósito. Si comprendés si las personas se sienten conectadas con él, obtendrás una señal poderosa sobre si planean quedarse o irse. Y los gerentes son la conexión con ese propósito ahora”.
En el pasado, las organizaciones fomentaban en gran medida el propósito a través de iniciativas como donaciones a la comunidad, creación de equipos fuera de las instalaciones y reuniones anuales. Sin embargo, este tipo de programas son menos viables en un entorno en el que tantas personas continúan trabajando de forma remota.
La clave del propósito actual, dice Marcus, es la relación 1:1 entre gerentes y colaboradores.
¿Puede el gerente aclarar cómo el trabajo de esa persona se relaciona con una misión más grande e inspiradora de la empresa?
¿Pueden construir un vínculo personal de lealtad que sea significativo para ese empleado?
¿Y pueden replicar esto en todo su equipo?
“Antes de la pandemia, las empresas creaban un sentido de propósito, conexión y cuidado a través de programas con un poco de apoyo de los gerentes”, dice Marcus. “Ahora no se necesitan programas. Se necesita un ejército de gerentes para ayudar a escalar esa experiencia de propósito entre los empleados”.
2. Preocupate por los colaboradores y por vos mismo
Como sugirió Marcus, relacionado con el cultivo del propósito está el cuidado de los colaboradores. Los gerentes que muestran compasión por su gente son cruciales para la retención y el desempeño en este momento.
Los estudios de Great Place to Work y otros investigadores han demostrado que la "seguridad psicológica" y una comunidad solidaria son fundamentales para el desempeño del equipo.
Las tensiones de la pandemia y otros desafíos en los últimos dos años han llevado a nuevos niveles de ansiedad y otros desafíos de salud mental para los empleados.
No es tan simple como que los gerentes digan: "Está bien no estar bien". Julian señala que hay varias cosas que hacen que cuidar sea un trabajo complejo hoy en día:
• El trabajo híbrido
• Mayor flexibilidad en el lugar de trabajo
• Nueva conciencia sobre la diversidad de identidades de las personas.
“Ahora estás hablando con esta persona en Zoom”, dice Julian. “Y debés preguntarte si son introvertidos y cómo trabajo con ellos como introvertido. Eso es algo sobre lo que no se ha formado ni enseñado a ningún mando intermedio”.
“Pero tenés que preocuparte. Debés tener empatía y preocuparte por las personas y por quiénes son, y lo que está sucediendo con ellos ahora fuera de la pantalla de una manera que no lo hacías antes.”
“No podés ignorarlo. Porque si lo ignorás, se van, y entonces vos, como gerente, tenés aún más trabajo con el que lidiar”, dice Julian.
¿Puede el gerente aclarar cómo el trabajo de esa persona se relaciona con una misión más grande e inspiradora de la empresa?
Puede resultar abrumador cuidar a los miembros del equipo sin parar y que los gerentes encuentren el equilibrio entre apoyar a los colaboradores y lograr resultados sólidos.
Por eso es más importante que nunca que los gerentes también se cuiden a sí mismos. Esto incluye reservar tiempo para el cuidado personal, como la meditación, el ejercicio y la conexión con amigos.
“No te olvides que también sos un colaborador y una persona también. También tenés que cuidarte”, dice Marcus. “Significa que hay una línea que resolver. ¿Dónde podés ayudar dadas tus limitaciones como humano? ¿Por qué estás pasando por lo mismo que todos los demás”.
3. Devolvé tiempo, de verdad
Una de las claves para reducir el agotamiento es aligerar las cargas de las personas.
Muchas organizaciones hoy en día tienen poco personal en medio de un rápido crecimiento y una escasez de mano de obra. El resultado es una fuerza de trabajo llevada hasta el límite. Las personas hacen malabares con más y más trabajo, incluso cuando se sienten agotadas y estresadas.
Los gerentes pueden jugar un papel clave en este punto. Pueden ayudar a los colaboradores a quitarse de encima proyectos de menor prioridad. Pero la orientación hacia “menos es más” debe ser algo más que puras palabras.
Debe ser una ayuda concreta para liberar espacio y recortar las listas de tareas de los empleados. Si los gerentes no son asertivos al respecto, dice Julian, los colaboradores volverán a caer en la tendencia de seguir acumulando trabajo.
Una de las soluciones de Julian para real el “menos es más” implica menos reuniones. Por esta razón, cambió la duración de sus reuniones de la típica de 60 minutos a 25 minutos. De esta manera, Julian se asegura de que las personas puedan descansar entre las llamadas de Zoom y evitar la sobrecarga de reuniones.
Marcus y su equipo, por su parte, recientemente redujeron a la mitad el número de sus proyectos de investigación. El director ejecutivo de Great Place to Work, Michael C. Bush, facilitó la drástica medida y le dijo explícitamente a toda la empresa que redujera la cantidad de iniciativas en curso.
“Ese fue un momento realmente crucial para mi equipo”, dice Marcus sobre la clara orden de recortar. “Como gerente, eso es difícil de hacer. Si no recibís esa señal de tus líderes, te sentís atrapado en la caja. Pero si te arriesgás a decir: 'Bueno, no vamos a hacer eso, y simplemente vamos a saltarnos esa reunión', puede ser realmente poderoso para las personas".
Las apuestas son altas
Potente para las personas, sí. Imperativo para los gerentes también. Marcus y Julian están de acuerdo en que el margen de error cuando se trata de administrar personas se ha reducido en los últimos dos años.
Si los colaboradores no tienen un líder que pueda cultivar el propósito, demostrar cuidado y aliviar la carga, mientras se cuidan bien a sí mismos, es más probable que nunca salgan por la puerta.
“Las empresas con malos gerentes ya no pueden existir”, dice Marcus.
“La Gran Renuncia comenzó con preocupaciones sobre los viajes y la flexibilidad y luego el pago. Pero las cosas han evolucionado. La gente dice: "Si puedo elegir no lidiar con el tráfico, si puedo elegir que me paguen un salario digno, puedo elegir no trabajar para un tonto".
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