Publicación en el suplemento iEco del diario Clarín
La investigación de Great Place to Work revela que los líderes más valorados son quienes ejercen una comunicación abierta y honesta. Cuando el contexto se muestra inestable, los empleados esperan que sus jefes sean abiertos, confiables y justos. Los conocimientos técnicos y la experiencia no resultan las competencias más valoradas en los líderes, sino que prevalecen los atributos vinculares.
Así lo afirma una investigación de la consultora Great Place to Work acerca de la percepción que existe sobre los líderes y los aspectos que más se valoran. Los datos surgen de un cuestionario que abarcó a 95.000 empleados, que tuvieron que elegir y jerarquizar 11 frases. La máxima valoración la obtuvo “mantener una comunicación abierta y transparente”, seguida de cerca por “ser honesto y confiable”. En tercer lugar aparece “ser justo y equitativo”. “Poseer conocimientos técnicos y experiencia” ocupa el cuarto puesto.
Omar Gennari, director regional de GPTW, destaca que el trabajo de las empresas con sus líderes es central para el clima laboral. “Los temas de comunicación cuestan bastante trabajo. Por eso se destaca la importancia de ser abierto y transparente: tocar los distintos temas y recibir una respuesta consistente”, señala. En relación con la importancia asignada a la honestidad y la confiabilidad, el consultor alude al ser consistente entre el decir y el hacer: “Se trata de ser ético en las acciones y predicar con el ejemplo; no prometer más de lo que se puede”.
“Mientras en las empresas se aplican presupuestos para entrenar a los líderes en habilidades, veo que los atributos más va lorados son los más difíciles de enseñar. Va a ser estratégico poner mucho ojo y esfuerzo al momento de incorporar o promover a alguien como líder, ya que cuando esos atributos no están presentes, aunque sea en estado embrionario o potencial, es muy difícil generarlos”, analiza Gennari.
Construir confianza
Agustin Pedroni, presidente de Bridgestone Argentina, analiza que la velocidad a la que se producen y circulan hoy los conocimientos hace que resulte más sencillo compartirlos: “Por eso siguen siendo importantes pero no son lo único. Hoy las personas se alinean detrás de un esquema de trabajo y detrás de otras personas que les permitan hacer su trabajo”.
Bridgestone, que tiene 1500 empleados en su planta de Lavallol en la provincia de Buenos Aires, cuenta con un menú de herramientas para seleccionar líderes: evaluación de desempeño, evaluación 360° (para darle importancia a lo que opinan pares, proveedores, clientes y jefes), análisis de liderazgo y sistemas de gestión de talento para seguir a la persona a lo largo de su carrera.
“Las evaluaciones se componen de objetivos duros a alcanzar y también de competencias: el qué y el cómo”, explica Pedroni. “Podés tener un excelente rendimiento pero importa cómo tratás a tu equipo, cómo valoras su trabajo y dialogás con tus pares. Tenemos muy en cuenta lo actitudinal”, afirma el directivo, para quien está probado que un liderazgo abierto y flexible produce mejores resultados.
Pedroni destaca el rol de la universidad corporativa por la que han pasado más de 400 personas, accediendo a estudios secundarios, universitarios y de posgrado que les han permitido desarrollar su carrera en la empresa.
Pablo Penco, gerente de RR.HH. senior de DHL Express, destaca que forman a sus líderes “para transformarse de buenos en magníficos. Es acá donde radica nuestra fuerza, construir en base a la credibilidad, la comunicación y la honestidad que hacen que los equipos de trabajo confíen en sus líderes por sobre el conocimiento y la experiencia”.
El ejecutivo considera que estas competencias actitudinales son valores clave para la organización. Y en ese sentido afirma que DHL “tiene el mejor programa de entrenamiento interno en lo que se refiere al negocio y a las habilidades y competencias con los que debemos desarrollar a nuestros líderes para transformarlos en gerentes exitosos del siglo XXI. La manera en que piensan y sienten los líderes influye en lo que dicen y hacen, y la mentalidad de estar ‘tremendamente centrados en el cliente’ proviene de empleados altamente motivados, bien capacitados y comprometidos emocionalmente”.
Penco advierte que generar confianza no es fácil: “Nosotros la venimos construyendo hace mucho tiempo. Nuestros empleados son nuestra mayor inversión e inspiración y se los hacemos saber. Nuestros líderes generan oportunidades para el crecimiento”.
Omar Gennari
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