Publicación en el diario Clarín
No sólo del monto depositado en la cuenta sueldo a fin de mes vive el hombre, podría decirse parafraseando la cita bíblica. Aunque en este caso los "bienes espirituales" que complementan el “pan” no provienen de la palabra divina sino de los beneficios que las empresas implementan para sus empleados. Viernes casual, horarios flex, home office, períodos sabáticos y hasta la posibilidad de jugar a la play o tener una choppera en la oficina son algunos adicionales que componen el llamado “salario emocional”, fundamental para atraer a los perfiles más escasos y de alta demanda, como los tecnológicos.
Para las empresas, los beneficios —reconocimientos no monetarios que se otorgan a los empleados— son una pieza fundamental en la construcción de su "marca empleadora", la reputación que tienen por las condiciones laborales que ofrecen. Así se vuelven más competitivas en la caza de talentos clave para sus negocios. Del almuerzo pago a las clases de yoga, la lista de beneficios que suman sobre todo las grandes empresas es larga. La tendencia es armar paquetes a medida de las necesidades o demandas de los distintos perfiles y generaciones.
A grandes rasgos, las prácticas de beneficios más frecuentes "son las referidos a capacitación, salud, balance de vida personal y laboral", dice Emilia Montero, directora de I+D para Argentina, Uruguay, Paraguay y Bolivia de la consultora Great Place to Work (GTPW), que mide el clima laboral en las organizaciones. La especialista afirma que desde hace unos años existe la tendencia a pensar el trabajo como una experiencia diferenciadora. Y los beneficios se suman a esta tendencia.
"Confluyen factores de diversa índole: la tecnología que nos permite conectarnos de manera remota a nuestras tareas en cualquier momento y lugar, la imperiosa necesidad que tienen las empresas de retener a sus talentos y la toma de conciencia de que no a todos nos interesa lo mismo o tenemos las mismas necesidades. Imaginemos las prioridades de la mujer que regresa a la oficina luego de su licencia por maternidad o las de un millennial que desea tomarse más tiempo libre para viajar", ejemplifica.
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Incluso existe un caso en el que los propios empleados deciden en qué tiene que gastar la empresa cuando se trata de beneficios. En redbee, desarrolladora de software que se asocia con sus clientes para cocrear productos y servicios, implementaron este sistema y el resultado fue la compra de una PlayStation 4 y una choppera, entre otras cosas. “Lo normal es que se haga un análisis de arriba hacia abajo para decidir los beneficios”, dice Guillermo López, director de Operaciones de la empresa. Pero en redbee optaron por que los empleados decidieran en conjunto de qué manera invertir el dinero destinado a beneficios, una estrategia "de abajo hacia arriba", describe López. El proceso comenzó con una comunicación para plantear de qué se trataba la consigna. "Las reglas eran bastante pocas: respetar un presupuesto, el extra que estábamos poniendo por encima de lo que había para beneficios, y que lo que se decidiera iba a durar un trimestre y luego se iba a volver evaluar", cuenta López. Los empleados plantearon opciones y cada uno elegía en cuál de ellas pondría la porción de dinero disponible. Así quedó definida la compra de la Play, la choppera, el puf y la torre de sonido.
¿Quién podría pedir tal lista de beneficios? Mayoría de varones jóvenes sin familia a cargo. En redbee "el promedio de edad es 26 años, muchos de ellos profesionales de sistemas", describe López. Con la llegada de los chiches nuevos, el after office se mudó del pub a la oficina. Los elementos comprados son un éxito: "Todos usan la Play y no surgieron problemas de abuso con la choppera", dice el ejecutivo. Ahora están en un nuevo proceso para elegir los beneficios para el próximo trimestre. "Hoy la gente de tecnología es la que más beneficios tiene porque están en un mercado de pleno empleo donde todas las empresas hacen sus mayores esfuerzos por contratarlos", dice Juan Ignacio Haun, gerente comercial de Bumeran, que publica ofertas de empleo en línea. Para el ejecutivo, "crear un ambiente de trabajo en el que los empleados se sientan alegres y optimistas es bueno en cualquier empresa. Las organizaciones están cambiando porque las generaciones van cambiando, y como hoy en día se valora el equilibrio entre vida fuera del trabajo y dentro, las empresas están con programas de beneficios más fuertes”.
De hecho, el sitio está desarrollando una sección para que los postulantes seleccionen las empresas de acuerdo con los beneficios que otorgan. "Las empresas buscan perfiles más sofisticados, con más requisitos, y los postulantes también tienen más requisitos para las empresas. El mercado y la cabeza del postulante cambiaron", asegura Haun. Sin embargo, no se trata únicamente de una cuestión de demanda de las nuevas generaciones: "El salario emocional se refiere a todos aquellos beneficios que los empleados reciben más allá del salario anual. Hoy el concepto está muy de moda, en parte porque en la Argentina el salario promedio de los empleados se ha incrementado muy poco en los últimos años como resultado de las políticas inflacionarias y del impuesto a las Ganancias, entre otros factores. En este contexto es que el salario emocional cobra valor", explica Emilia Montero. De todas formas, "ciertos beneficios, por ejemplo prácticas relacionadas con el desarrollo, pueden actuar como un potente factor de retención", agrega la consultora.
En GPTW miden, entre otras cosas, los motivos por los cuales la gente se queda en una empresa. "El más importante es la posibilidad de obtener herramientas para desarrollarse profesionalmente. Se ubica por encima del salario. A su vez, se sabe que los reconocimientos no económicos son percibidos de manera muy positiva", explica. Pero para que una práctica de beneficios funcione, "debe estar ligada a un objetivo específico y ser coherente con los patrones culturales de la empresa. El caso más emblemático es el de la mesa de ping-pong en la oficina, que brinda a la gente la posibilidad distraerse un rato. Sin embargo, si esta práctica está implementada en un contexto en donde para el jefe no está bien visto que la gente 'se distraiga', entonces la mesa de ping-pong no provocará ningún efecto positivo, incluso puede jugar en contra", ejemplifica.
Dentro de su programa “Well-being” (bienestar) el banco HSBC implementó la licencia por período sabático en febrero pasado. Este beneficio permite que los empleados tomen un descanso del trabajo por un espacio de entre 3 y 6 meses para realizar un viaje, aprender un nuevo idioma, perfeccionarse en el exterior, finalizar su tesis académica, o simplemente tomar un tiempo de ocio. El banco paga el salario durante el primer mes, y durante los meses sabáticos siguientes, mantiene los beneficios, como la medicina prepaga, el seguro de vida o la posibilidad de pedir un crédito personal a menor tasa. Funciona como una licencia sin goce de sueldo para necesidades personales, ya que no existen restricciones en cuanto a los motivos para pedir la licencia. “Hasta el momento, 9 colaboradores comenzaron su licencia por período sabático y estamos cursando 10 solicitudes adicionales. El motivo más elegido es el estudio”, informa Carolina Scarampi, gerente de Comunicaciones Externas de la entidad financiera. “También hubo personas que quisieron acompañar a un familiar en una mudanza a otra provincia y estar al lado de un familiar enfermo”, agrega.
Para acceder a este beneficio, los empleados deben tener al menos 5 años de antigüedad. Una de las primeras en usar el período sabático fue Melisa Mauro Salguero, de 34 años, quien trabaja el área de banca de empresas y decidió irse 5 meses a Bruselas a finalizar una maestría en Marketing Estratégico. “Había empezado el posgrado en la Universidad de San Andrés y tenía la posibilidad de hacer un intercambio. Me postulé para ir a la Universidad Libre de Bruselas, en Bélgica", cuenta. Enterada del beneficio, le planteó el caso a su jefe y se lo concedieron: "Fue muy sencillo y me fui con la tranquilidad de que volvía y tenía trabajo", dice Melisa. La experiencia, asegura, “fue fundamental desde lo profesional y lo académico, por la cantidad de gente con la que me vinculé, de distintas culturas".
Emilia Montero
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