Estas son algunas de las formas en que los sesgos pueden alterar su cartera de talento, incluso cuando está tratando de mejorar la equidad y aumentar el acceso para los trabajadores que tradicionalmente se pasan por alto.
¿Qué opinan los empleados sobre el camino hacia la promoción en su empresa? Los errores de medición pueden oscurecer el panorama.
Incluso los líderes que invierten mucho en la justicia y la equidad pueden cometer errores inconscientes que perjudican a grupos de empleados. Cuando los ejecutivos se enfocan solo en programas específicos diseñados para aumentar la equidad y la inclusión, pueden pasar por alto otros factores que tienen un impacto profundo.
"Los líderes piensan: 'Tenemos este programa, esta página de carreras, y estamos haciendo todo de manera justa', pero todo lo que está fuera de esas actividades está teniendo un impacto negativo en las experiencias de los empleados", dice Marcus Erb, vicepresidente de datos e innovación de Great Place To Work®.
Erb compartió las ideas de The Great Transformation, un programa de investigación de varios años sobre estrategias prácticas para mejorar la diversidad, la equidad, la inclusión y la pertenencia en el lugar de trabajo.
La investigación ha revelado la importancia de Four Equities, un poderoso marco que ayuda a las empresas a diagnosticar y responder a los sesgos ocultos en su fuerza laboral.
Erb compartió cuatro de los errores comunes que Great Place To Work ha encontrado al analizar la falta de equidad en las promociones:
1. No tienes en cuenta las relaciones individuales.
El proceso de contratación o el sistema de evaluación de promociones pueden ser idénticos para todos los empleados, pero aún así omiten relaciones importantes que pueden sesgar los resultados.
"La forma en que te asignan a un proyecto, que es lo que determina tu salario y tu trayectoria profesional, y tu red de contactos, puede ser muy diferente según los roles y las identidades individuales", dice Erb. "Es una de esas cosas que pueden ser invisibles".
Para combatir los prejuicios, las organizaciones deben ser muy intencionales en la forma en que fomentan las relaciones entre los niveles de gestión.
"¿Está atrayendo a las personas y conectándolas con defensores, mentores y patrocinadores de una manera equitativa?" —pregunta Erb.
2. Tiene requisitos de trabajo innecesarios o irrelevantes.
¿Todos los puestos de tu empresa requieren un título universitario? ¿Cómo debe compararse una licenciatura de 4 años con cuatro años de servicio en la empresa o la formación ofrecida por la empresa?
Cuando se requieren títulos universitarios para dar el salto de la primera línea a los puestos directivos, esa barrera puede obstaculizar la diversidad y socavar la inversión de los trabajadores en un futuro en la empresa.
"Un requisito predeterminado para un título universitario podría evitar que las personas que han estado en un puesto de medio tiempo por hora asciendan, a pesar de que han obtenido la misma experiencia y conocimientos mientras trabajaban en la empresa", dice Erb.
3. No se mide el movimiento horizontal.
Es posible que estés haciendo un seguimiento cuidadoso de cuántos colaboradores individuales dan el salto a los puestos de gerente de primera línea cada año. Es posible que sepas cuántos de tus directivos alguna vez ocuparon un puesto en la sala de correo. Es mucho menos común rastrear cómo los movimientos horizontales permiten que algunos empleados suban la escalera mientras que otros no pueden avanzar.
¿Cuáles son las vías rápidas para avanzar en su empresa? Si unirse a un equipo específico o participar en un proyecto especial abre importantes puertas profesionales, esas oportunidades deben medirse cuidadosamente.
Los grandes lugares de trabajo también deben medir cuántos empleados están asumiendo nuevos roles en diferentes departamentos, incluso cuando esos movimientos no son una promoción. Esos movimientos pueden despejar el camino para futuros avances y, a menudo, desempeñan un papel importante en la equidad general en toda la organización.
Una vez más, a menudo se reduce a la discreción del gerente, dice Erb. "Si no hay un sistema para tomar decisiones sobre los movimientos laterales y las oportunidades, los gerentes dependerán del instinto y la preferencia personal, y el sesgo permanecerá invisible".
4. No preguntas a los empleados sobre sus experiencias.
Un auditor externo puede ayudar a evaluar las prácticas de contratación y el camino hacia la promoción, pero debe preguntar directamente a los empleados sobre sus experiencias o se perderá una pieza importante del rompecabezas.
"Puedes hacer matemáticas muy complicadas para demostrar que estás siendo equitativo, pero la voz del empleado no endulza nada", dice Erb. Si los empleados están teniendo una experiencia que contradice las matemáticas, es hora de reconsiderar su estrategia.
"Tampoco siempre son malas noticias", dice Erb. "A veces los empleados dicen: 'Esto nos está funcionando; Hemos mejorado aquí'".
Cuando encuentres algo que funcione, puedes formalizar la práctica y escalarla al resto de la organización.
Por Ted Kitterman
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